Часто обратной стороной высоких достижений в корпорациях становятся выгорание и потеря карьерных ориентиров. Как выжить и преуспеть, работая в крупных компаниях?

Миллионы людей стремятся попасть в крупные компании, работают, строят карьеру. Но может ли простое объединение людей, стремящихся к эффективности, под одной вывеской привести корпорацию к гарантированному успеху? На этот вопрос нельзя однозначно ответить, и вот почему:

• У людей разное понимание успеха. Для кого-то это те деньги, которые он может положить на свой личный счет, а для кого-то – удовлетворенные клиенты.
• У людей разный ценностный профиль: кому-то важна власть, а кому-то – творческая самореализация.
• У сотрудников разные подходы к командной работе: один готов работать для достижения совместной цели и договариваться, а кому-то важны только персональные успехи.
• И самое важное – все обладают разными психотипами: «красные» доминируют, «синие» соблюдают правила, «желтые» проявляют себя, а «зеленые» избегают конфликтов.

Как мы видим, простое объединение людей в группу по формальным признакам не работает. Сотрудники, которые трудятся в огромном коллективе, могут обладать прекрасными компетенциями и единодушно стремиться к успеху, однако не совпадать на ценностном уровне, что нередко провоцирует конфликты, особенно в совокупности с непониманием на уровне психотипов.

Известная типология личности Марстона, которая еще называется DISC (англ.: Dominance-Influence-Stability-Compliance), прекрасно иллюстрирует различия в поведенческих моделях в корпоративной среде. Красный – доминирующий, синий – это цвет системности, желтый – это цвет влияния, и зеленый – тип, уходящий от конфликтов. Разумеется, при таких различиях эти психотипы достаточно сложно общаются друг с другом.

«Синему» человеку нужны правила, регламенты, точные цифры. А желтым необходимо влияние, яркость, постоянный драйв… Красный стремится к результату любой ценой, а зеленый напротив избегает конфликтов. Главная задача каждого из них – научиться договариваться и работать вместе. Поиск такого баланса – один из ключевых фокусов корпоративной культуры.

В российском бизнесе фактически весь менеджмент в корпорациях трансформируется в красный. «Зеленому» человеку вырасти в руководителя в крупной компании с жесткой, иерархической структурой практически невозможно. В результате основная масса зеленых остается внизу. Они сбиваются в стайки и молчат, перестают доносить свои мысли до руководства, потому что попросту боятся. Конечно, люди будут в любом случае обсуждать в «курилках» новую систему мотивации или лозунги, спущенные сверху, но принимать и разделять эти нововведения не станут.

Кроме того, на каждом последующем уровне управления, доля людей с красным психотипом, умеющих и предпочитающих продавливать свое мнение и «выбивать» себе ресурсы, только увеличивается. В результате корпорации превращаются в подобие джунглей: клановые войны, сильный «ест» слабого, мало поддержки и переизбыток негативной обратной связи. И если корпоративная культура в корпорации не умеет корректировать поведение наиболее «ретивых» начальников через ценности и ритуалы, то выгорание сотрудника любого уровня лишь дело времени.

Наиболее прогрессивные компании понимают, что для того, чтобы предотвратить эмоциональное выгорание персонала, необходимо построить с ним диалог, дать возможность людям выговориться и сказать о том, что их не устраивает. Если такой процесс идет, это уже говорит о том, что корпоративная культура движется по пути выздоровления.

Когда перестанут рассказывать анекдоты про «Почту России»? Как сегодня меняется один из крупнейших работодателей страны? Какие каналы коммуникаций востребованы в компании? Заменят ли в скором будущем роботы почтовых операторов? Об этом и о многом другом – в интервью с директором макрорегиона «Москва» АО «Почта России» Дмитрием Адушевым.

– Дмитрий, ни одно интервью в медиа сейчас не обходится без вопроса «А как вы пережили пандемию?». «Почта России» – огромная организация, вся страна – ваши клиенты, и вы практически не закрывались, продолжали работать в период карантина. Как удавалось обеспечивать безопасность сотрудников и клиентов? Какая статистика по заболевшим среди работников – можете поделиться?

– Мы – второй коммерческий работодатель в России, 360 тысяч сотрудников по всей стране, 35 тысяч сотрудников в Москве и Московской области, более 1500 отделений почтовой связи, 3 крупнейших логистических объекта.

Нам важно было обеспечить безопасность сотрудников. Мы работали в тесном взаимодействии с Роспотребнадзором: соблюдали все требования, быстро купировали потенциальные опасности, изолировали сотрудников 65+, а у нас достаточно много работников этого возраста – около 15% почтальонов.

Все же мы были на передовой, ведь почта остановить работу не может по определению. Признаюсь, мне было страшно за наших почтальонов и операторов. Но при этом не было паники, было только абсолютно четкое понимание, что делать и как.

Перчатки, маски, санитайзеры – всеми средствами защиты наши люди были обеспечены. В первые же дни карантина пересмотрели режим работы – в отделениях нанесли специальную разметку, установили пластиковые экраны, чтобы защитить клиентов и операторов, администраторы на входе контролировали поток посетителей. Перестраивали свою работу буквально на ходу. Сейчас мы на полгода полностью обеспечены средствами защиты и готовы работать в условиях ограничений, вне зависимости от того, как будет развиваться ситуация дальше.

Огромную роль сыграла и цифровизация многих наших процессов. Все традиционные почтовые услуги клиенты могли получить онлайн и успешно пользовались этими возможностями. Считаю, что в целом с ситуацией справились очень хорошо.

– Очень много пишут об инновациях на «Почте России», но вот когда приходишь туда сам по какому-то делу, ощущение дня сурка, как 10 лет назад. Когда же перестанут уже рассказывать анекдоты про «Почту России» и исчезнувшие из посылки носки?

– Я бы поспорил с тем, что на почте все как было 10 лет назад. За последние годы мы сделали колоссальный рывок. Сегодня «Почта России» приобрела свое главное действующее лицо – человека. Это касается и сотрудников, и клиентов. Конечно, в зависимости от региона наша работа характеризуется множеством параметров и экономического, и социального, и культурного порядка. В этом отношении наш регион уникален: у нас – столица, центр страны. Нам приходится работать со столичными жителями, понимать, что качество оказания услуг в городе в целом за последние годы сильно выросло. Мы готовим к этому наших сотрудников. И приятно слышать, когда клиенты говорят: «Работаете так, что приятно заходить и хочется возвращаться».

Сейчас практически во всех отделениях есть электронная очередь. Фиксируем и контролируем время ожидания. Этот показатель постоянно улучшается. Кроме того, мы постоянно собираем обратную связь с клиентов – они оценивают посещение по нескольким параметрам, включая вежливость сотрудников. Поэтому, опираясь на цифры, можно сказать, что большинство наших клиентов в Московском регионе с днем сурка уже не согласятся – они видят и положительно оценивают наши изменения.

Не без гордости могу сказать, мы постоянно развиваемся, внедряем новые инновационные сервисы для людей. Очень коротко только о тех сервисах, которые уже работают и без которых сложно представить современную почту: на сайте компании и в мобильном приложении можно заказать доставку посылок и мелких пакетов на дом, онлайн отследить их пересылку, вызвать курьера для оформления EMS-отправления, оформить подписку, вести юридически значимую переписку с государственными органами в электронном формате и оплачивать коммунальные услуги.

Мы первыми на рынке запустили отправку посылок по номеру телефона в приложении. Ну и последнее – это возможность предварительной записи в почтовое отделение: когда в мобильном приложении выбираешь функцию записи, время, дату и потом уже без очереди в отделении получаешь все услуги.

Есть стереотип, что на почте зарабатывают мало, поэтому туда неохотно идут высококвалифицированные, грамотные специалисты. Но вот уже два года подряд мы увеличиваем нашу прибыльность в макрорегионе в два раза. И эти деньги в том числе идут на повышение заработной платы нашим сотрудникам. Последнее повышение у нас было в ноябре прошлого года.

– Как сегодня выглядит EVP – ценностное предложение «Почты России» как работодателя? Какие сотрудники к вам приходят? А каких вы сами хотите у себя видеть?

– Во-первых, мы предоставляем сотрудникам возможность работать непосредственно возле дома – для больших городов это очень важно. Во-вторых, у нас стабильная, полностью белая зарплата. В-третьих, с прошлого года мы ввели прогрессивную систему мотивации, когда человек может зарабатывать дополнительно: продавая услуги, повышая сервис обслуживания клиентов, он получает дополнительную премию.

Как недавно сказал наш генеральный директор в своем интервью: мы не должны быть «бабушкинской почтой». Нам бы очень хотелось, чтобы к нам приходили молодые сотрудники – они привносят новый настрой в нашу деятельность. В это вкладывается достаточно много сил: у нас есть молодежный совет, программа популяризации почтовой отрасли. Мы проводим спортивные спартакиады и еще много других интересных мероприятий, чтобы стимулировать приход к нам молодых сотрудников.

Мы также пересмотрели структуру управления – она стала двойной. С одной стороны, есть административное управление – это почтамт, который контролирует соблюдение почтовых технологий, логистику. А другая ветка – это территориальные управляющие: люди, которые работают непосредственно с персоналом, влияют на качество обслуживания. Там возможен очень быстрый карьерный рост.

Новое поколение. Инновационное образование в управлении персоналом и развитии бизнеса

•Диплом и Сертификат международного образца

•Практика ТОПовых Компаний РФ

•Заработная плата от 250 000 рублей

•6 месяцев обучения

Новое поколение. Инновационное образование в управлении персоналом и развитии бизнеса

•Диплом профессиональной переподготовки

•Продвинутые навыки Excel для HR-специалиста

•Возможность работать и в штате, и на фрилансе

•Средняя зарплата в России — 140 000 р/месяц

Новое поколение. Инновационное образование в управлении персоналом и развитии бизнеса

•Диплом профессиональной переподготовки

•Продвинутые навыки Excel для HR-специалиста

•Возможность работать и в штате, и на фрилансе

•Средняя зарплата в России — 140 000 р/месяц

Инновационное образование в управлении персоналом

•Диплом и Сертификат международного образца

•Практика ТОПовых Компаний РФ

•Заработная плата от 250 000 рублей

•6 месяцев обучение

Инновационное образование в управлении персоналом

•Диплом и Сертификат международного образца

•Cамое полное образование и инструменты развития персонала

•Заработная плата от 160 000 рублей

•6 месяцев обучение

•Консультационная поддержка 360°

Инновационное образование в подборе персонала

· Практика ТОПовых компаний РФ по подбору персонала

· Новейшие инструменты работы с учетом новых реалий рынка

· 3 месяца полного погружения

· Возможно трудоустройство после обучения

•Диплом профессиональной переподготовки

•Востребованная специальность, особенно в кризис

•Легкое трудоустройство после окончания учебы

•Заработная плата от 50 000 р/в мес. по версии HH

•Диплом профессиональной переподготовки

•Востребованная специальность, особенно в кризис

•Легкое трудоустройство после окончания учебы

•Заработная плата от 80 000 р/в мес. по версии HH